Státnice na vysoké škole jste dělal v roce 1989, patříte tak ke generaci, která měla štěstí, protože se jí na začátku kariérní cesty otevřely obrovské příležitosti. Myslíte někdy na to, jakou roli tohle štěstí hrálo ve vašem životě?

Určitě jsem si toho vědom, bavíme se o tom doma i mezi přáteli, jaká to byla pro naši generaci unikátní výhoda, že jsme zažili revoluci a přeměnu z totality na demokracii už v dospělém věku, ale stále relativně mladí. Takže ano, když to porovnám s rodiči nebo s generací našich dětí, ti podobnou šanci neměli.

Přemýšlel jste někdy nad tím, co byste dělal a jak by se váš život odvíjel, kdyby listopadová revoluce nepřišla?

Jasně, měl jsem kariéru přesně nalajnovanou. Začátek by byl úplně stejný. Nastoupil bych do ostravských vodáren, což bylo logické, ten obor jsem studoval, měl jsem od nich navíc stipendium. A tam bych dělal kariéru, v 90. letech jsem ji tam ostatně skutečně začal budovat, nejdřív jsem byl referentem, potom jsem se dostal na nějakou vedoucí pozici, a tak by to asi pokračovalo i za komunismu. Nevím, kam bych se až dostal, ale pravděpodobně bych tam zůstal až do důchodu. Jak to bylo ve filmu Jak básníkům chutná život. Přišla by první dovolená v Jugoslávii, potom bych koupil žigulíka, pak by přišlo dítě a pak druhá dovolená. To bylo celkem jasné, bylo vidět i na mých rodičích, že tehdy se tak prostě žilo.

Na vaší kariéře mě zaujalo, že jste začal podnikat až 13 let po revoluci. Nelitujete, že jste to nezkusil dřív?

Samozřejmě mě to napadlo, ale když jsem si to nedávno zpětně hodnotil, tak to naopak považuji za výhodu. Získal jsem díky tomu cennou praxi, která mi pak při budování firmy pomohla. Ať už jde o kariéru ve vodárnách, nebo později v jedné německé firmě. Z těch zkušeností jak ze státního podniku, tak i ze soukromé firmy žiji dodnes. Pokud jde o některé postupy, týkající se výroby nebo řízení stavební firmy, hodně využívám toho, co jsem se naučil v německé firmě, kde to praktikovali už 100 let. Stačilo to převzít a trochu modifikovat.

Než jste se pustil do podnikání, měl jste už děti a zároveň solidní příjem. Jak těžké bylo se rozhoupat a pustit se do podnikatelského rizika?

Velice těžké. Pracoval jsem na dobrých pozicích s dobrým příjmem a uvědomoval jsem si, že mám dvě děti, a navíc v rodině jsme neměli žádný podnikatelský příklad, protože generace mých rodičů logicky podnikat nemohla. Takže jsem moc nevěděl, jak to bude vypadat. Nedal se okopírovat nějaký osvědčený vzorec, to váhání bylo opravdu velké. Ale nějakou finanční rezervu jsem si tehdy vytvořil a řekl jsem si, že když to nevyjde, tak si prostě nějakou práci vždycky najdu. Zpětně jsem samozřejmě rád, že jsem se odhodlal.

No to se nedivím, že nelitujete, vždyť jste z regionální ostravské stavební firmy vybudoval holding, ve kterém je kolem čtyřiceti firem a roční tržby jsou asi čtyři miliardy korun. Jak se to povedlo?

Byl to postupný vývoj od té doby, kdy jsme ještě se třemi kolegy vybrali stavební spoření, každý jsme dali 50 tisíc korun a založili jsme společnost HSF System. Měli jsme chuť pracovat, chtěli jsme úspěch a věděli jsme, že vše se odvíjí od tvrdé práce, a věřili jsme si, že by se nám to mělo povést. A ono se to skutečně podařilo. První rok jsme měli obrat plánovaný na 40 milionů korun, ale podařilo se dosáhnout 90 milionů, a hned druhý rok už jsme měli tržby 300 milionů.

Začínali jsme s tím, že jsme dělali střechy a fasády průmyslových objektů a skladových hal, a když s námi byli zákazníci spokojeni, tak po nás postupně chtěli vybudovat celou stavbu. To nás výrazně posunulo dopředu. V okamžiku, kdy jsme už dělali generální dodávky a měli dostatek kapitálu, rozhodli jsme se jít i do developmentu. Pak jsme do portfolia dokoupili pár firem, které nám pomohly posílit naše postavení na trhu. A takhle postupně jsme vybudovali holding Purposia Group, ve kterém je dnes 42 firem. Třicet z nich jsou takzvaná SPVéčka, tedy projektové firmy, které se používají v developmentu. Zbytek jsou pak různé výrobní a stavební firmy, máme i jeden podnik, který se zabývá podnikáním v cestovním ruchu a v dopravě.

Občas se stává, že firma působící samostatně výrazně roste, ale jakmile ji začleníte do nějaké holdingové struktury, její růst se přidusí. Nebojíte se toho?

Přesně tohle si hrozně hlídám. Chci, abychom byli pořád jako štika v rybníce, aby se z nás nestal sumec ležící u dna. Sice velký a krásný, ale pomalý a líný. Proto si i v holdingu udržujeme operativní fungování, abychom na všech úrovních mohli rozhodnutí přijímat rychle. Původně jsme holding zakládali primárně proto, aby všechny naše firmy nebyly závislé na nás jakožto fyzických osobách, ale aby holding mohl fungovat klidně dalších tři sta let.

Pak jsme ale přišli na to, že holding má i mnoho dalších výhod, přináší spoustu pozitivních synergických efektů, jako například v marketingu nebo i ve finančních službách. Máme v portfoliu firmy, které mají obrat třeba jen 60 milionů korun, a k nim se banky chovají úplně jinak, když fungují samostatně, anebo když jsou součástí velkého holdingu. Dřív třeba na některé finanční produkty vůbec nemohly dosáhnout, to se následně změnilo. Tím pádem jsme teď třeba v naší firmě Prefa ONV v Ostrožské Nové Vsi nebo v podniku Pruniwerk, který vyrábí hliníková okna a prosklené stěny, mohli investovat do technologií desítky milionů korun, to by předtím vůbec nešlo.

Výhodou je i to, že i nákupy se dají koordinovat na úrovni holdingu. Jiné podmínky dostanete, když kupujete padesát automobilů, a podstatně jiné, když jich chcete pořídit 150.

Takhle z dálky vypadá historie vašeho podnikání jako jeden velký úspěch, neříkejte mi ale, že tam nebyly momenty, kdy se nedařilo.

Samozřejmě, že byly. Je to názorně vidět, když se podíváte na graf našich hospodářských výsledků, jasně tam vidíte propad v letech 2009 a 2010, kdy byla obecně recese ve stavebnictví a ještě víc v tom našem segmentu, v němž jsme se tenkrát pohybovali. Dva roky za sebou jsme byli ve ztrátě a museli jsme to pracně řešit, a to někdy hodně nepopulárními opatřeními. Snižovali jsme celkem razantně stavy pracovníků, já jsem přesedlal z luxusního vozu do méně luxusního a pak do tuctové ojetiny. Každá koruna byla tehdy dobrá.

Z těch let jsme si vzali ponaučení a teď pracujeme s většími rezervami. Jinak platí, že těch špatných rozhodnutí, která jsme za ty roky udělali, také pár bylo. V podstatě každý rok jsme realizovali nějakou stavbu, u níž jsme zpětně viděli, že jsme ten tendr neměli chtít vyhrát. Že vítězství bylo ve skutečnosti prohrou. Obchod udělal chybu, já jsem to špatně podepsal, pak udělali chybu i kluci ve výrobě.

Byl někdy v historii firmy moment, kdy jste si říkal, že s tím seknete, protože už nevíte, jak dál?

Přišlo mi to na mysl v tom roce 2009, mluvil jsem o tom dokonce tehdy s pár lidmi.

Co vás přesvědčilo, abyste to neudělal?

Nemám to v krvi, nevzdávám se. A kolegové mě v tom tehdy podpořili, což bylo velmi inspirativní. Sami při­cházeli s tím, že si snížíme platy klidně na půlku, ale nevzdáme to.

Kde vidíte ty hlavní příležitosti pro rozvoj holdingu?

Hlavní příležitost bude určitě stavebnictví, které se modernizuje, digitalizuje. Proto vidím příležitost i v investicích do technologických firem. Zatím sice hospodaříme jenom se svým vlastním kapitálem, ale u developmentu se nabízí možnost využít i kapitál cizí, uvažujeme proto o tom, že bychom založili vlastní fond.

Když jste zmínil robotizaci, jak bude vypadat stavebnictví za pár let? Budou v něm zapotřebí ještě lidé, nebo tu práci za ně zastanou roboti?

Lidé tam budou určitě zapotřebí pro kvalifikovanou práci. Ty velkoplošné a velkoobjemové části staveb budou už ale podle mě realizovat roboti. Už to začíná, existuje robot na vyzdívání, využívá se technologie 3D tisku betonu a my teď také vyvíjíme ve spolupráci s jednou firmou robota, který by mohl automatizovat ještě další práce, které ve stavebnictví jsou. Je to logická cesta, ve stavebnictví prostě nejsou lidi. Je to sice krásná, ale těžká práce, která navíc bohužel nemá moc velkou společenskou prestiž.

Myslíte, že prestiž takového zaměstnání je v zahraničí vyšší než v Česku?

Co si budeme povídat, na zedníka nechtějí dávat rodiče své děti ani v Německu. Ale jak už jsem říkal, na začátku kariéry jsem pracoval čtyři roky u německé firmy, i v současné době stavíme různě po Evropě, máme i vlastní firmu v Rakousku a troufám si říct, že společenská prestiž stavebních řemesel je tam vyšší než u nás. Proto se snažíme uvnitř naší firmy budovat kulturu, jejíž součástí je i to, že naši kolegové montéři mají velkou prestiž.

Vím, že jste rocker, máte kapelu Skrat, která začala hrát někdy v osmdesátých letech. Co pro vás hudba znamená, je to pro vás způsob, jak relaxovat?

Muzika je pro mě hodně důležitá součást života. Je se mnou celý život a je to jakási protiváha technicko‑ekonomického podnikání. Nedávno jsem si uvědomil, když jsme začali s kapelou zase trošku vážněji a intenzivněji zkoušet a hrát, jak je u hudby stejně jako u podnikání důležitý detail. Jak je důležitých těch posledních pět procent. Nevykašlat se na ně. Nenechat to být s tím, že něco udělaného na 95 procent už je dobré, že to stačí. Když zahrajete během sóla falešně nebo mimo rytmus, tak ta skladba jako celek je možná v pořádku, ale nemáte z toho takovou radost. V podnikání je to úplně stejně.

Jste bohatý člověk, mohl byste si už dávno užívat vydělaných peněz. Co vás nutí ráno vstát z postele a jít do práce?

Já nevím, já to mám automaticky, ani mě nenapadlo, že by to mělo být jinak. Jak jsem navíc v životě zjistil, potřebuju kontakt s lidmi kolem sebe, kteří jsou pro mě inspirací, ať už jde o kolegy, zákazníky či investory. Je to něco, co mě i firmu posouvá dál. Takže upřímně doufám, že do práce budu chodit ještě dlouho.