Ceny nemovitostí rostly až do roku 2023 závratným tempem. Pak kvůli drahým hypotékám začaly stagnovat nebo i klesaly. Letos se růstový trend vrací, ale ne u všech nemovitostí. Třeba rodinné domy v okolí velkých měst se nabízejí za astronomické sumy a nikdo je nechce. Dá se říct, že někde už ceny narazily na strop? Že už prostě nikdo víc peněz nedá?

Ceny rodinných domů, ale také třeba i chat, byly vyhnané vzhůru během čínské chřipky (míněna pandemie covidu‑19 - pozn. red.). Lidé nemohli chodit ven a chtěli mít kolem sebe alespoň kousek zeleně. Nebyl to trend jen v Česku, dělo se to i v dalších zemích. Takže teď se tyto přemrštěné ceny vracejí dolů. A klesají ještě z jednoho důvodu. Tím, jak se komunálním politikům nedaří pracovat s územími plány, je Praha městem s jednou z nejdražších obslužností.

V jakém smyslu?

Místo aby se využívaly brownfieldy a proluky, město se rozpínalo do okolí. Za chvíli bude Praha až v Mělníku. Lidé si říkali: Dobře, budu bydlet někde na půl cesty z Prahy do Mělníka. Jenže pak zjistili, že tam nejsou školy, chybějí obchody, kvalita života tam není dobrá a že stráví půl dne v autě, když vozí děti do školy, na kroužky, dojíždějí do práce. Takže se stěhují zpátky do města.

U bytů se cenový vývoj vrátil do starých kolejí a zase zdražují, stejně jako nájmy, a to často rychleji, než rostou mzdy. Jak dlouho je taková situace udržitelná?

To se běžte zeptat pana premiéra a jeho ministrů. Jde to velmi nedobrým směrem. Je přece úplně nelogické, že když jsou ceny takhle strašně vysoké a poptávka dramaticky převyšuje nabídku, neumožní stavět. Místo zjednodušení výstavby se vymýšlejí věci jako dostupné obecní bydlení. Proč ale nezjednodušit stavební řízení, proč neotevřít brány? Ceny by klesly hned. Podívejte se do Polska.

Jak se na cenách nemovitostí v Česku projevuje dlouhodobá obliba investování do nemovitostí? Investiční byty mnoho lidí upřednostňuje před akciemi nebo jinými investicemi.

V Evropě prakticky chybí kapitálový trh, to je jedno z hlavních úskalí celé Evropské unie. V Česku navíc chybí tradice investování do akcií. Krom toho tu lidé mají dlouhodobě, historicky vztah k vlastnickému bydlení. Podíl lidí bydlících ve vlastním je daleko vyšší než v jiných zemích. Projevuje se to velkým zájmem o rezidenční nemovitosti. V kombinaci s neschopností českých vlád udělat něco s tím, aby se tady víc a rychleji stavělo, se to ukázalo ve vysokých cenách nemovitostí, které jsou mimo realitu. Na jedné straně máte obrovskou poptávku, protože lidé chtějí nějak ochránit své peníze před inflací, a dělají to tak, že je ukládají do nemovitostí. A na druhé straně se málo staví. Developeři musí žadonit o stavební povolení, a když ho dostanou, nedovolí jim stavět do výšky. Srovnejte si to třeba s Polskem, kde se staví násobně víc a když developer požádá o povolení na čtyřpatrovou budovu, nechtějí po něm nižší, ale zeptají se: Proč ne deset pater?

Kam až ceny mohou jít? Dovedete si představit, že vyrostou do úrovně, kde budou tak vysoké, že přijde stagnace, protože prostě už lidé nebudou mít na to, koupit si byt?

Důležitou roli hraje ještě jeden faktor, obecná koupěschopnost. Nerad mluvím pořád o politice, ale pokud se budoucí vládě podaří nastartovat ekonomiku a porostou platy, a zároveň nabídka bude dál nedostatečná, bude zdražovat i bydlení. Pokud ale bude pokračovat dnešní vývoj, tedy mzdy porostou pomalu, mohou se ceny dostat na úroveň, odkud už dál neporostou, protože prostě lidé nebudou mít peníze, aby je zaplatili.

Pro váš byznys jsou vysoké ceny dobré, ne? Marže jsou stanoveny procentem, takže stačí pro stejný zisk prodat méně nemovitostí, i když to třeba trvá delší dobu.

To je zajímavá otázka, takhle jsem nad tím nepřemýšlel. Každopádně situace, kdy ceny jsou tak vysoké, že lidé nemají na nemovitosti peníze, pro nás samozřejmě není ideální. Cenový nárůst hraje jen určitou roli. Lidé se neustále rodí, umírají, rozvádějí, stěhují za prací, za školou, za kariérou, chtějí větší byty, když založí rodinu. Takže realitní trh je samozřejmě ovlivněný úrokovými sazbami, nabídkou, poptávkou, ale je neustále živý. Mě ta situace netěší jako člověka.

Že vám díky rostoucím cenám roste obrat?

To je jedna věc. Ale obrat se nám zvyšuje zejména proto, že tu práci naši makléři dělají lépe než ostatní a roste nám tržní podíl.

Kdybyste měl růst obratu rozdělit - kolik z něj je dáno rostoucími cenami nemovitostí a kolik rostoucím podílem na trhu?

Měli jsme například jeden rok, kdy jsme vyrostli o 50 procent a kdy byl extrémní nárůst cen. Ten se na růstu podílel dejme tomu 30 procentními body a 20 procentních bodů vytvořil objem transakcí. Nicméně chci znovu zdůraznit, že generátorem našeho růstu je tržní podíl. Když jsem pracoval ve Wrigley, podařilo se nám ve všech zemích, kde jsme působili, dosáhnout 90procentního tržního podílu. Nevěřím, že je možné mít tak vysoký podíl v realitách. Ale ve Spojených státech má Re/Max 30 až 40 procent trhu. A já jsem zastáncem toho, že musíme růst tržním podílem.Davi

Jaké jste si v tom stanovili cíle? Někde jsem četl, že byste chtěl mít polovinu trhu.

Dlouhodobě bych si 50procentní podíl samozřejmě velmi přál. Ze střednědobého pohledu máme cíl nastavený na 30 procentech a blížíme se k němu. Teď jsme někde kolem 15 procent. Klíčový faktor je pokračovat dál v kvalitě servisu. Kde vidím rezervy a na čem pracujeme, je dostupnost našich služeb.

Tedy abyste působili ve více městech, ve více lokalitách?

Vezměte si, že hrajete fotbal a budete chtít prodat nebo koupit nemovitost. A budete vědět, že Re/Max je lídrem trhu. Ale na fotbal budete chodit s makléřem z nějaké jiné realitky. Na 99 procent ten byznys dáte makléři z fotbalu, protože je to váš kamarád. Znáte ho, máte k němu nějaký vztah, důvěru a podobně. A moje představa je taková, že naši makléři by měli být v každé sociální skupině. I s vámi by měl hrát fotbal makléř Re/Maxu.

Od jaké velikosti se vyplatí mít ve městě kancelář?

Chceme v průměru jednoho makléře na dva tisíce obyvatel. Jsem přesvědčený, že pobočka by měla mít alespoň 10 makléřů. Z toho vychází, že se vyplatí mít pobočku ve městě s minimálně 20 tisíci obyvatel, pokud je tam odpovídající ekonomická síla. Celkově je náš cíl mít tři tisíce makléřů. Pak je plno menších obcí, kde se nevyplatí otevřít kancelář, ale chceme tam být zastoupení, jsou tam kontaktní místa, což není plnohodnotná pobočka.

Jak často se stává, že pobočku zavřete, protože není podle vašich měřítek dostatečně úspěšná?

Ze začátku byla fluktuace relativně vysoká, ale v poslední době pobočky končí většinou proto, že jim neprodloužíme smlouvu, když nejsme spokojení s kvalitou služeb. Každá pobočka má rozvojový plán. My sice neprodáváme exkluzivitu, ale když vidíme, že plán dodržují a jsou schopni zajišťovat růst podílu, nemáme důvod tam otevírat další.

Jak se daří Re/Maxu na Slovensku?

I když jsem prchlivý člověk a myslím, že i dost tvrdý, na druhou stranu jsem velmi loajální ke svým lidem. Na Slovensku jsem dlouhá léta měl partnera. Udělal jsem chybu - moc dlouho jsem očekával, že se situace zlepší. Takže jsme tam bohužel dlouho stagnovali, až jsem to nevydržel a udělali jsme tam změny.

Jaké?

S partnerem jsem se vypořádal a včlenil jsem slovenský Re/Max pod Česko. Pro lidi, kteří tam pracovali, to byl trochu šok. Byli zvyklí na určitý klídeček. Takže jsme strávili více než rok, abychom síť očistili, byli jsme nuceni se rozejít s lidmi, kteří nechtěli vzít za svou naši vizi o tom, že budou úspěšní, jako jsme v Česku. To se nám podařilo, tamní byznys jsme zkonsolidovali.

Před dvěma lety jste expandoval také na Ukrajinu. Jak vás napadlo jít do země, kde je zrovna válka?

Ukrajina je sedmkrát větší trh než Česko, takže potenciál je tam obrovský. Když jsem pracoval ve Wrigley, měl jsem deset let na starost i Ukrajinu. Spolupracoval jsem tam s kolegou Jurijem Staskhivem, který se staral taky o Bělorusko a Moldavsko. Postupně jsme na Ukrajině zvýšili tržní podíl ze 30 na 90 procent, v průběhu času jsme se stali přáteli, i rodinnými, jsem kmotrem jeho syna. Nicméně po odchodu z Wrigley jsme se pracovně rozešli, on vybudoval na Ukrajině velmi úspěšnou firmu s miliardovými obraty zaměstnávající pět tisíc lidí. Ale když se Američané, kteří vlastnili ukrajinskou franšízu Re/Maxu, zalekli války a odešli, byla možnost ji převzít, což jsme společně udělali.

Funguje realitní byznys v zemi, kde je válka?

Už teď otevíráme nové pobočky, nabíráme makléře, tedy spíš makléřky, je to hodně záležitost žen, prodáváme nemovitosti. Ale samozřejmě se těšíme na to, až ta nesmyslná válka skončí a budeme se moci rozjet naplno. Byznys běží především v západní části Ukrajiny, kde je přece jen klidněji. Například kolem Lvova a v oblastech u hranic se Slovenskem dokonce ceny nemovitostí rostou, protože se tam stěhují lidé z oblastí na východě.

Je to už teď ziskový byznys?

To bychom byli moc optimističtí, ale považuji za důležité, abychom už teď byli na trhu aktivní a vytvářeli si příležitosti do budoucna. Věřím, že válka bude brzo u konce.

Letos slavíte kulatiny na českém trhu. Do realit jste přišel z potravinářství. Jak jste dospěl k takové změně? Přece jen, prodávat žvýkačky je něco jiného než zprostředkovávat realitní obchody.

Myslím, že to zase tak velký rozdíl není. Je potřeba si uvědomit, že jako držitel master franšízy neprodávám nemovitosti. Můj úkol je primárně budovat značku. Atributy budování značky jsou v každém byznysu v zásadě podobné. Musíte zajistit distribuci, to znamená dostupnost. Rozdíl je v tom, že žvýkačka je produkt, kdežto my nabízíme službu. Takže musíme zajistit, aby ta služba nejenže byla dostupná díky distribuci, ale aby byla i kvalitní a za akceptovatelnou cenu. Musí uspokojovat primárně potřeby zákazníků, jinak nemá na trhu místo. No a samozřejmě, jako v každém byznysu, je důležitá komunikace. Jsem ze staré školy, takže vycházím z klasické teorie čtyř P - product, price, placement a promotion. Lidi se mě na to ze začátku ptali. Říkali: Vždyť ty jdeš z branže úplně pryč. A já jsem jim na to říkal, že ten byznys má stejné zákonitosti.

Základ byznysu nicméně je zprostředkování prodeje nebo pronájmu nemovitosti. Uměl byste třeba sám prodat dům?

Určitě bych to dokázal. Mě hrozně baví prodej. Už od dětství jsem vyměňoval hračky s ostatními dětmi.

Proč Re/Max? Proč jste nezaložil vlastní realitní firmu?

Když děláte jako já dvacet let v korporátu, z určitého pohledu si na něj zvyknete. Nechce se vám jít do nějaké úplně neznámé firmy.

Přišel vám dřív nápad dělat realitní byznys, nebo jste nejprve narazil na značku Re/Max a možnost koupit master franšízu?

Ono se to tak nějak všechno hezky poskládalo. Já jsem vždycky investoval do nemovitostí. Peníze, které jsem vydělal ve Wrigley, jsem dával do nich. A pamatuji si jako dnes chvíli, když jsem chtěl koupit jeden činžovní dům na Vinohradech. Říkal jsem si: Mám docela dost peněz, takže přijdu do realitní kanceláře a oni tam pro mě vyhrnou červený koberec. Volal jsem do jedné, vůbec nebrali telefon. Ve druhé mi ho sice vzali, ale nepřišli na dohodnutou schůzku. No a ve třetí se se mnou skoro vůbec nebavili, jen řekli: Máme tady to a to, a jestli se vám to nelíbí, tak na shledanou. Úplně mi z toho jejich přístupu spadla brada a viděl jsem obrovskou příležitost.

Jak to dopadlo s tím činžovním domem?

Nakonec jsem si ho koupil sám. Což je vlastně taky odpověď na vaši otázku, jestli jsem schopen fungovat v samotném realitním byznysu. Viděl jsem tedy, že v Česku je nerozvinutý realitní trh, byla to úplná džungle a pro mě příležitost. Shodou okolností jsem byl ve stejné době na služební cestě v Německu a tam jsem viděl billboard Re/Max. Poznal jsem tu značku, protože jsem pracoval i nějakou dobu v Americe. Večer jsem přijel domů, sedl si k počítači a zjistil, že Re/Max vůbec nemá zastoupení v Česku ani na Slovensku. Druhý den jsem zavolal na centrálu a třetí den už jsem seděl u jednoho stolu se zakladatelem Re/Max Europe Frankem Polzlerem. Lidsky i hodnotově jsme si sedli, podepsal jsem smlouvu a tím to celé začalo.

Předpokládám, že v Česku v té době Re/Max nikdo neznal.

Ano, povědomí o značce tu bylo prakticky nulové a hned jsme začali pracovat na tom, aby se to změnilo. První tiskovou konferenci jsme měli v Praze v Marriottu na náměstí Republiky. Přišlo na ni asi třicet novinářů - v té době bylo moje jméno celkem pojem, protože nebylo moc Čechů, kteří by udělali kariéru v zahraničí. Byl to skvělý start. Za první roky jsme prodali přes sto licencí.

Zároveň ovšem po třech letech přišla v roce 2008 finanční krize, která tvrdě zasáhla realitní trhy po celém světě, Česko nevyjímaje. Jak jste ji ustáli?

Jak už to u každé krize bývá, nahrává především těm silným. My už jsme v té době měli slušně našlápnuto, takže i když celý trh padal meziročně třeba o 15 nebo 20 procent, my jsme stále rostli a téměř jsme zdvojnásobili náš tržní podíl. Pak je tu ještě jeden důležitý faktor. Když přijde do realitního sektoru krize, padá trh samoprodejců. U nás byla po revoluci u lidí tendence prodávat nemovitosti na vlastní pěst, ale v krizi lidé zjistili, že dobrý makléř dokáže nemovitost prodat rychleji a za lepší peníze.

Říkal jste, že jste zastáncem růstu firmy prostřednictvím zvětšování tržního podílu. Jak se to v průběhu let dařilo?

Rosteme de facto nepřetržitě kromě jednoho roku, kdy jsme stagnovali. To byl rok 2023, když přišel útlum na realit­ním trhu kvůli zvýšení úrokových sazeb a zdražení hypoték. Ale i tak jsme v tom roce měli miliardový obrat.

Žijete v cizině, věnujete se Re/Maxu každý den?

Nechci, aby to znělo hloupě, ale ve Wrigley jsem řídil daleko větší byznysové operace, takže přehlédnout byznys Re/Maxu a zorientovat se je pro mě relativně jednoduché. Z korporátu jsem si přinesl systém reportingu a dalších věcí, které mi to usnadňují. Takže mám prst na byznysu Re/Maxu neustále, byť nechodím denně do práce a ani nejsem část roku v Česku. A samozřejmě, jak je to dnes v módě, v rámci úzkého vedení sdílíme whatsappovou skupinu, kde řešíme byznys nonstop. Nicméně řídit exekutivu, na to mám generálního ředitele. Abych to shrnul, moje role je ukazovat vizi, určovat strategii. A je také v lobbingu. Hrál jsem docela důležitou roli třeba při přijímání realitního zákona. No a pak je tu mediální role, proto tu spolu dnes sedíme - jsem tváří značky v Česku. Pro naše makléře jsem taky zárukou nějaké kontinuity, protože konkurenční systémy, které tady jsou, vyměnily majitele i několikrát.

Máte zajištěné nástupnictví? Dnes je tady s vámi váš syn, plánujete mu Re/Max jednou předat?

Synovi je osm, chodí v létě do Re/Maxu na brigády. Samozřejmě nemůžete nikdy dítěti naplánovat životní cestu, jakou si přejete. Můžete se maximálně snažit, aby bylo motivováno tou cestou jít. Jsem pro něj vzorem, snažím se ho do tohoto byznysu vtáhnout, ale nenutím ho. Jsem sportovec, kapitán české golfové reprezentace seniorů, a viděl jsem strašně moc dětí, které byly talentované, hrály výborně golf, ale pak v patnácti řekly: Hele, táto, nazdar, a šly radši na diskotéku. A ten jediný důvod byl, že rodiče přenášeli svoje ambice na dítě a nutili ho dělat sport. Logicky to dítě to pak nebavilo. Snažím se svému synovi otevírat obzory.