Jakub Pavlák je jediný manažer, který v oddělení po změnách zbyl. Byť jeho pozice se oficiálně jmenuje R&D manager, za klasického šéfa, který vede své podřízené, se nepovažuje. Je spíše tím, kdo pomáhá týmu fungovat. Dbá na to, aby i složité věci v rozsáhlém týmu běžely tak, jak mají.

U změn byl od počátku a vzpomíná, že rozhodnutí celé to spustit přišlo v nejméně vhodný okamžik. Zakladatel firmy Václav Muchna tento krok dlouhodobě zvažoval, načasován byl ale na období, kdy vypukl covid. "Všechno, co do té doby fungovalo předvídatelně, se najednou zhroutilo. Nastala obrovská nejistota: stopnout změnu, nebo pokračovat? Nakonec jsme to nevzdali a šli do toho i v této nestandardní situaci," říká Pavlák.

A popisuje situaci, se kterou se nejspíš setkává nejvyšší vedení v řadě velkých firem. Management oddělení, které mělo 150 zaměstnanců, tehdy čítal až 30 lidí, struktura byla trojvrstvá. Setkání a porady všech manažerů tehdy prý často trvaly i tři dny, ale často vedly k rozporuplným výsledkům. Někteří manažeři byli spíše ekonomové, ale nerozuměli vývoji, jiní naopak žili jen technickými detaily. Chyběla jednotná vize.

Klíčovým problémem byla neschopnost přenášet vnímání a rozvoj byznysu směrem dolů. "Management měl přístup k důležitým informacím, ale neuměl je efektivně předat k inženýrům. Přitom právě oni potřebují chápat, jak jejich práce souvisí s potřebami zákazníků. Léta jsme se snažili to nějak rozchodit, ale nepřišli jsme na to jak," přiznává Pavlák.

Vývojáři rozhodují sami

Šéf Muchna už dříve označil rozpuštění managementu za krajní krok, rozhodnutí vycházející ze zoufalství. V Y Softu, který se zaměřuje na inteligentní kancelářská a tisková řešení především pro velké firmy, včetně vývoje softwaru a hardwaru, rozdělili vývojáře do sedmičlenných týmů bez formálního vedoucího.

"Každý tým nyní nese plnou zodpovědnost za svou práci. Sami si plánují, co budou dělat, podle priorit si vybírají úkoly ze seznamu potřebných úprav a komunikují s product ownery. To jsou vlastně ‚zadavatelé práce‘, kteří přinášejí požadavky od zákazníků na nové funkce či úpravy," říká Pavlák.

Změna přinesla nejen novou strukturu, ale i nový způsob myšlení. "Když něco dříve nefungovalo, ukázalo se na team leadera. Ať to řeší. Dnes už žádný není. Když někdo v týmu chybí nebo nestíhá, musí si to nějak vyřešit sami," tvrdí Pavlák. To však neznamená chaos. Týmy mají jasně definovaná pravidla, princip prioritizace úkolů nebo pravidelné plánovací a hodnoticí setkání. Pokud někdo odejde, tým má právo najít si náhradu. HR jim pomáhá s náborem, ale rozhodnutí je na nich.

Po pěti letech od zavedení si Pavlák novou strukturu pochvaluje. Díky zrušení managementu vzrostla produktivita až na čtyřnásobek, firmě se podařilo snížit náklady a přesměrovat část úspor přímo vývojářům. "Tyto týmy jsme personálně posílili a současně jim postupně zvýšili mzdy. Podle našich interních dat patří naši vývojáři k jedněm z nejlépe odměňovaných v Česku," říká Pavlák.

Zaměstnanci se podle něj také výrazně více cítí zapojeni do dění ve firmě. Otevřeněji vyjadřují své názory, včetně kritiky. Návratnost interních průzkumů spokojenosti vzrostla z 50 na 90 procent. Většina se nebojí podepsat pod své odpovědi. "Na vlastní oči vidí, že můžou věci změnit a ovlivnit," vysvětluje Pavlák.

Kde to také zkusili jinak

Bezmanažerské řízení funguje nejlépe tam, kde je vysoká míra odbornosti a motivace a kde jsou dobře nastavené procesy spolupráce. Uplatňuje se zejména v technologických, kreativních a konzultačních firmách, ale lze ho nalézt napříč různými odvětvími a zeměmi. Například nizozemská Buurtzorg, poskytující domácí zdravotní péči, funguje prostřednictvím samosprávných týmů zdravotních sester bez tradičních vrstev řízení.

Americký prodejce obuvi a oblečení Zappos zavedl před 11 lety systém zvaný "holakracie", který nahrazuje klasickou hierarchii strukturou takzvaných kruhů, tedy samořízených týmů s jasně definovaným účelem, pravomocemi a odpovědnostmi. Každý kruh se skládá z rolí, které si členové rozdělují podle kompetencí, a může obsahovat další podkruhy.

Rozhodování probíhá decentralizovaně: každá role má samostatnou odpovědnost a rozhoduje ve své oblasti bez nutnosti schvalování nadřízeným. Firma tento model nějakou dobu udržela, ale v praxi se zčásti vrátila ke klasickému řízení.

Herní studio Valve Corporation, známé díky hrám jako Counter-Strike nebo Half-Life a platformě Steam, ve svém vývojovém oddělení uplatňuje otevřený model "open allocation". Zaměstnanci si sami vybírají, na jakých projektech chtějí pracovat, a mohou se mezi nimi volně přesouvat. Dokonce i pracovní stoly mají kolečka, aby bylo možné snadno měnit prostředí podle aktuální potřeby.

Podobně funguje i americký zpracovatel rajčat Morning Star, kde tradiční manažerské řízení nahrazují osobní dohody o spolupráci. Čínský výrobce domácích spotřebičů Haier prošel rozsáhlou transformací a přetvořil se do sítě stovek mikropodniků v rámci modelu RenDanHeYi, který dává týmům podnikatelskou autonomii a nahrazuje klasickou hierarchii.

Bez manažerů, ne bez struktury

V Y Softu po zrušení manažerských pozic část lidí "odhodila frčky" a vrátila se k technické práci, kterou měli rádi. Často s větším vlivem na vývoj i technologie. Jiní ale odešli, protože chtěli dál vést týmy, rozhodovat o rozvoji lidí a zůstali věrní své manažerské identitě. Při změně systému odešlo asi 30 procent lidí. Především ti, kterým vyhovoval tradiční způsob vedení.

"Byli mezi nimi i výborní lidé. Ale chtěli manažera, svého zástupce, svého ochránce," říká Pavlák. Dnes je ale fluktuace minimální. "Už se nám i několikrát stalo, že se někdo vrátil. Zjistil, že jinde mu opět říkají, co má dělat, a že mu najednou chybí ta svoboda, kterou tu má," dodává.

Otázku povyšování vyřešili jasně definovanými úrovněmi: od juniora až po principála. Postup mezi nimi závisí hlavně na dovednostech, ne formálně na letech praxe. Junior pracuje pod vedením, medior už samostatně, senior pomáhá ostatním růst a principál řeší klíčová technická rozhodnutí a sdílí expertizu. Růst tedy probíhá horizontálně i odborně, bez nutnosti stát se manažerem.

Vzrostla i úloha personalistů, kteří jsou nyní blíž týmům. Místo zprostředkované komunikace přes manažery teď mluví s inženýry napřímo. Nevyřizují jen papíry, ale pomáhají lidem růst, měnit týmy, řešit nespokojenost a rozvíjet kariéru. Už podle Pavláka nezáleží na tom, jestli někdo měl "osvíceného" team leadera.

V Y Softu funguje bezmanažerský systém v R&D a obchodním oddělení. Z pohledu počtu zaměstnanců jde zhruba o dvě třetiny firmy. Ostatní útvary si zachovaly tradiční řízení, jde o menší týmy, které nepotřebovaly velkou hierarchii. "Ale i tam se přístup změnil. Dnes má každý zaměstnanec větší pravomoc a zároveň větší odpovědnost," říká Pavlák.

Podobnou cestou se podle něj mohou vydat i v jiných tuzemských firmách. Pokud se to dělá důsledně a s důrazem na důvěru, sdílenou zodpovědnost a férovou odměnu. "Lidé dostali otěže do svých rukou. Když se jim dá prostor, zvednou hlavu, zapojí se a fungují s větší motivací než kdy dřív," shrnuje Pavlák.